Home » Ekonomi » Yöneticilik Dersleri : Strateji ne değildir – Mustafa Özel

Yöneticilik Dersleri : Strateji ne değildir – Mustafa Özel

 

Stratejik konumlarıyla rakiplerinkinden farklı faaliyetleri icra etmek veya aynı faaliyetleri farklı biçimlerde icra etmek demektir.

Sadece işlem etkinliğine dayalı rekabet iki tarafı da tahrip edicidir ve ancak rekabeti sınırlandırmak suretiyle giderilebilecek sürtüşmelere yol açar

Stratejik konumlanma ya rakiplerinkinden farklı faaliyetleri icra etmek veya aynı faaliyetleri farklı biçimlerde icra etmek demektir.

Stratejinin ne demek olduğunu anlamak istiyorsak, önce onu işlem etkinliğinden ayırdetmeyi öğrenmeliyiz.

Kelimeler netliklerini yitirince idrakimize yük olurlar. Cemal Bey şu günlerde “strateji”ye takmış gözüküyor. “Efendim, diyor, şu misyon, vizyon gibi kelimelerin gelişigüzel kullanılmasına alıştık. Lâkin, stratejinin rüzgârgülü olmasına dayanamıyorum. Nedir bu işin özü? Okuduğum her kitap veya makale önümü aydınlatacağına karartıyor.” Ne yapmalı acaba?

Her bilgi dalının anahtar şahsiyetleri vardır. Sakız gibi herkesin ağzındadırlar, fakat yazdıklarından çok, kendileri hakkında yazılanlar okunur. Aristo siyaset üzerine kısa bir metin yazmıştır. İkibin şu kadar yıldır bu metin üzerine belki birkaç bin şerh yazılmıştır. Kimse Aristo”nun kitabını okumaz, herkes şerhlere yapışır. Aynı şeyi İbn Haldun”dan Marx”a kadar sayısız düşünür için tekrarlayabiliriz.

Yirminci yüzyılda şirket stratejileri üzerine yazan birkaç anahtar isim vardır aslında: Ansoff, Mintzberg, Porter gibi. Bu bir avuç yazarın fikirlerine dayanarak belki yüzlerce kitap yazılmıştır. Stratejiyi anlamak istiyorsak, bu laf kalabalığına değil, Porter gibi kaynak düşünürlere kulak vermeli ve öncelikle ne olmadığını anlamalıyız.

Porter”a göre, stratejinin ne demek olduğunu anlamak istiyorsak, önce onu işlem etkinliğinden ayırdetmeyi öğrenmeliyiz. Son çeyrek yüzyılda üretkenlik, kalite ve hız arayışı dikkate değer sayıda yönetim araç ve tekniği ortaya çıkardı: Topyekün kalite yönetimi (TKY), benchmarking (en iyi örnekle kıyaslama), zaman-esaslı rekabet, outsourcing (dış kaynaklara yönelme), partnering (ortaklaşa işyapma), reengineering (değişim mühendisliği), değişim yönetimi… Bunların sonucunda çarpıcı işlemsel ilerlemeler elde edildiyse de, birçok şirket bu kazanımları sürdürülebilir kârlılığa çevirememenin sıkıntısını yaşadı. Ve adım adım, neredeyse farkına varılmadan, yönetim araçları stratejinin yerini aldı. Yöneticiler kendilerini bütün cephelerde ilerlemeye zorladıkça, yaşayabilir rekabetçi konumlardan uzaklaştılar.

İŞLEM ETKİNLİĞİ GEREKLİ FAKAT YETERLİ DEĞİLDİR

Bütün işletmelerin birinci derecedeki gayesi üstün başarımdır ve işlem etkinliği ile stratejinin her ikisi de bunun için gereklidir. Fakat bu ikisinin işleyiş tarzları farklıdır.

Bir şirket ancak koruyabileceği bir farklılığı tesis edebilirse rakiplerini geride bırakabilir. Ya müşterilerine daha fazla değer sunmak, ya benzer bir değeri daha az maliyetle meydana getirmek veya her ikisini birden gerçekleştirmek zorundadır. Bunu üstün kârlılık aritmetiği takip eder: Daha fazla değer sunumu şirkete daha yüksek ortalama birim fiyatları uygulama imkânı verir; daha ileri verimlilik daha düşük ortalama birim maliyetleriyle sonuçlanır.

Son kertede, şirketler arasında maliyet ve fiyatlara ilişkin bütün farklar bunların ürün veya hizmetlerini tasarlama, üretme, satma ve dağıtmada gerek duydukları yüzlerce faaliyetten kaynaklanmaktadır. Maliyet üstünlüğü, belirli faaliyetleri rakiplerden daha verimli yapmak suretiyle gerçekleştirilir. Keza, farklılaşma, hem faaliyetlerin seçiminden, hem onların icra tarzlarından kaynaklanır. O halde, faaliyetler rekabetçi üstünlüğün ana birimleridir. Üst üste koyarsak, avantaj veya dezavantaj bir şirketin bütün faaliyetlerinin sonucudur, sadece birkaç tanesinin değil.

İşlem etkinliği (İE/operational effectiveness) benzer faaliyetleri rakiplerden daha iyi yapmak demektir. İşlem etkinliği verimliliği (efficiency) içerir fakat onunla sınırlı değildir. Bir şirkete girdilerini daha iyi kullanma imkânı veren herhangi bir sayıdaki uygulamalardır; mesela, ürünlerdeki hataları azaltmak veya daha iyi ürünleri daha hızlı geliştirmek suretiyle. Buna mukabil, stratejik konumlanma ya rakiplerinkinden farklı faaliyetleri icra etmek veya aynı faaliyetleri farklı biçimlerde icra etmek demektir.

Şirketler arasında işlemsel etkinlik farkları yaygındır. Bazı şirketler beyhude çabaları tasfiye etmek, daha ileri teknoloji kullanmak, işgörenleri daha iyi motive etmek veya belirli faaliyet kümelerine daha iyi nüfuz etmek suretiyle girdilerinden başkalarına kıyasla daha fazla verim elde edebilmektedirler. İşlem etkinliğindeki bu gibi farklar, göreli maliyet konumlarını ve farklılaşma düzeylerini doğrudan etkilediklerinden, rakipler arası kâr farklılıklarının önemli bir kaynağıdırlar.

İşlem etkinliğindeki farklar 1980lerde Japonların Batılı şirketlere meydan okumalarının kalbinde yer alıyordu. Japonlar işlem etkinliğinde rakiplerinin o denli önündeydiler ki, aynı anda hem daha düşük maliyeti hem daha üstün kaliteyi sunabiliyordular. Bu konuyu deşmeye değer, zira yakın zamanların rekabet düşüncesinin büyük bölümü buna bağlıdır. Herhangi bir zamanda bütün mevcut eniyi uygulamaların toplamını oluşturan bir üretkenlik sınırı (productivity frontier) tahayyül edin. Bu eğriyi ürün veya hizmet sunan bir şirketin eldeki eniyi teknolojileri, becerileri, yönetim tekniklerini ve satınalınmış girdileri kullanmak suretiyle, verili bir maliyette meydana getirebileceği maksimum değer olarak düşünün. Üretkenlik sınırı münferit faaliyetler için, sipariş işleme veya imalat gibi bir bağlantılı faaliyetler grubu için veya şirketin bütün faaliyetleri için söz konusu edilebilir. Bir şirket işlem etkinliği geliştirdiği zaman, sınıra doğru ilerler. Bunu yapmak sermaye yatırımı, değişik personel veya sadece yeni yönetim tarzları gerektirebilir.

Yeni teknolojiler, yeni işletme yaklaşımları geliştirilince ve yeni girdiler ele geçince, üretkenlik sınırı mütemadiyen dışa doğru kayar. Mesela, dizüstü bilgisayarlar, mobil iletişim, Internet ve Lotus Notes gibi yazılımlar satış-gücü işlemleri için üretkenliği yeniden tanımladı ve satışları sipariş işleme ve satış-sonrası hizmet gibi faaliyetlerle irtibatlandırmada büyük imkânlar yarattı. Keza, bir faaliyetler kümesi içeren yalın üretim, imalat üretkenliğinde ve aktif kullanımında muazzam ilerlemelere imkân verdi.

En azından geçen onyıl için, yöneticiler kafayı işlem etkinliğini arttırmaya takageldiler. Verimsizlikleri giderip müşteri tatminini arttırmak ve eniyi uygulamayı başarmak için TKY, zaman-esaslı rekabet ve benchmarking gibi programlar vasıtasıyla faaliyetleri yerine getirme tarzlarını değiştirdiler. Üretkenlik sınırındaki kayışlara ayak uydurma ümidiyle, yöneticiler sürekli geliştirme, yetki devri, değişim yönetimi ve öğrenen örgüt modellerine kucak açtılar. Outsourcing ve sanal şirketin popülerliği, bütün faaliyetlerin o işin uzmanları kadar üretkenlikle icra edilmesinin zorluğunun kabul edilişini yansıtmaktadır.

Şirketler sınıra doğru ilerledikçe, aynı anda birçok performans boyutunda birden gelişme sağlayabilirler. Mesela, 1980lerde Japonların hızlı vardiya devri uygulamasını benimseyen imalatçılar eşzamanlı olarak maliyetleri düşürüp ürün farklılaştırmasını başarabildiler. Bir zamanlar gerçek trade-off sayılan şeylerin (mesela hatalarla maliyet arasındaki değiş tokuş gibi), zayıf işlemsel etkinliğin yarattığı yanılsamalar olduğu anlaşıldı. Yöneticiler bu gibi sahte değiş-tokuşları kapı dışarı etmeyi öğrendiler.

İşlem etkinliğinde sürekli ilerleme üstün kârlılığa ulaşmak için gereklidir. Fakat, umumiyetle yeterli değildir. Uzun bir dönem boyunca pek az şirket işlem etkinliği temelinde başarıyla rekabet edebilmekte ve rakiplerinin önünde kalmaları gün geçtikçe zorlaşmaktadır. Bunun en açık sebebi eniyi uygulamaların hızlı yayılımıdır. Rakipler yeni yönetim tekniklerini, yeni teknolojileri, girdi gelişmelerini ve müşteri ihtiyaçlarını karşılamanın üstün yollarını süratle taklit edebilmektedirler. En genel çözümler (çok sayıda yerde kullanılabilecek olanlar) en süratli yayılanlardır. Danışmanlar ne güne duruyor!

İşlem etkinliği (İE) üretkenlik sınırını dışa doğru iterek, çıtayı herkes için yükseltir. Fakat bu tür rekabet işlem etkinliğinde mutlak ilerleme temin ettirse de, hiçkimse için göreli ilerlemeye yol açmaz. Beş milyar dolardan fazla cirosu olan Amerikan ticarî-basım sanayiini ele alalım. Büyük oyuncular (R. R. Donnelley & Sons Company, Quebecor, World Color Press ve Big Flower Press) arasında kıran kırana rekabet vardır; her tür müşteriye hizmet vermekte, aynı baskı teknolojilerini sunmakta (gravür ve web ofset), aynı yeni ekipmanlara muazzam para akıtmakta, baskı makinalarını daha hızlı çalıştırıp hizmetli sayısını aşağı çekmekteler. Fakat sonuçta ortaya çıkan başlıca üretkenlik kazanımları yüksek kâra dönüşmek yerine, müşterilerle ekipman tedarikçilerine gitmektedir. Donnelley”nin 1980”lerde %7”nin altına düşmeyen kâr oranı 1995”te %4.6”dan az oldu. Bu gidişat peşpeşe birçok sanayide görülmektedir. Yeni rekabetin öncüleri Japonlar bile inatla dibe vuran kârlardan muzdariptirler.

İşlem etkinliğinin ileri götürülmesinin yetersiz kalışının ikinci sebebi (rekabetçi yakınlaşma) daha ince ve sinsidir. Şirketler ne kadar bencmarking yapıyorlarsa o kadar birbirlerine benziyorlar. Rakipler faaliyetleri verimli üçüncü taraflara (çoğunlukla aynı şirketlere) ne kadar havale ediyorlarsa (outsourcing), sözkonusu faaliyetler o kadar genelleşiyor; herkesin yapabildiği iş haline geliyor. Rakipler yekdiğerinin kalite, devir zamanları veya tedarikçi ortaklıklarıyla alakalı gelişmelerini taklit ettikçe, stratejiler birbirine yaklaşıyor ve rekabet hiç kimsenin kazanamayacağı bir yokuşaşağı yarışa dönüşüyor. Sadece işlem etkinliğine dayalı rekabet iki tarafı da tahrip edicidir ve ancak rekabeti sınırlandırmak suretiyle giderilebecek sürtüşmelere yol açar.

Birleşmeler yoluyla ilerleyen son zamanların sanayi konsolidasyonu dalgası İE rekabeti bağlamında anlam kazanmaktadır. Performans baskısı altında fakat stratejik vizyondan yoksun sayısız şirket, rakiplerini satın almaktan daha iyi bir fikre sahip olamıyor. Ayakta kalan rakipler gerçek avantajı olanlar değil, çoğunlukla diğerlerinden daha soluklu olanlardır.

İşlem etkinliğinde on yıllık çarpıcı kazanımlardan sonra, birçok şirket şimdi azalan getirilerle yüzyüze bulunuyor. Sürekli gelişme yöneticilerin beyinlerini kavurdu. Fakat bu tür gelişmenin araçları farkında olmadan şirketleri taklit ve homojenliğe sürükledi. Tedricen, yöneticiler işlem etkinliğinin stratejinin yerine geçmesine selam durdular. Sonuç şirketlerin işlerine uzun vadeli yatırım yapma kabiliyetlerini gevşeten sıfır-toplam rekabeti, statik veya azalan fiyatlar ve maliyetler üzerine baskı oldu.

SONUÇ: İşlem etkinliği önemli fakat yetersizdir. Şirketleri birbirine benzetir. Oysa strateji farklı olmaya dairdir. Bunu haftaya konuşalım.

Bir Cevap Yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir

*
*

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.