Home » Ekonomi » Yöneticilik Dersleri : Stratejist liderlere muhtacız – Mustafa ÖZEL

Yöneticilik Dersleri : Stratejist liderlere muhtacız – Mustafa ÖZEL

Stratejist liderlere muhtacız

Strateji ihtiyacı, rekabetten kaynaklanıyor. Rekabet olmasaydı, şirket yönetimi problem olmayacaktı. “Okullar olmasaydı şu Milli Eğitimi ne güzel idare ederdik” diyen bakan gibi, rekabet olmasaydı strateji geliştirme zahmetine de katlanmayacaktık. Şirketler sonugelmez bir rekabete mahkûmdurlar. Bu kesintisiz çekişme içinde ”dostluk” anları enderdir. İttifaklar sık sık değiştirilir, müttefikler göz açıp kapayıncaya dek rakip oluverirler. Bu bağlamda devletlerden pek farkları yoktur. Popüler tarihçi Paul Kennedy, iki dünya savaşı arasındaki dönemde İngiltere”nin ”dost” ve ”düşman”larının nasıl büyük bir hızla saf değiştirdiklerini şöyle dile getiriyor:

“1930”ların başlarında, Sovyetler Birliği herkes tarafından Britanya İmparatorluğu”nun karadaki en büyük düşmanı sayılıyordu, denizler bakımındansa başlıca rakipler ABD ile Japonya idi; İtalya eski dost kabul ediliyor, Fransa lüzumsuz derecede iddiacı ve zorlu (fakat hasım değil), Almanya ise hâlâ takatsizdi. Beş veya sekiz yıl sonra, Japonya Uzak Doğu”da İngiliz çıkarlarına meydan okudu, Almanya Nazi yönetimi altına girdi ve “en büyük uzun-vadeli tehlike” sayılmaya başlandı, İtalya dostluktan düşmanlığa çark etti; ABD ise her zamankinden daha fazla öngörülmez ve tecritçiydi.”

Benzer yön değiştirmeleri şirketler dünyasında daha sık görüyoruz. Ne de olsa şirketlerin değişim hızı, devletlerinkinden daha yüksek. Her değişim, mücadelenin mahiyetini etkiler, hatta değiştirir. Stratejisiz değişim süreçlerine intibak etmek mümkün değildir.

Savaş sanatıdır strateji.

Birliklerin, gemilerin, diğer askerî unsurların elverişli konumlara yerleştirilmesinin ve hareketlerinin planlanması. Daha geniş olarak da, siyaset veya iş hayatında eylem planı ve politikası. Kendimizi iş hayatıyla sınırlayacak olursak, Alfred Chandler”ın tanımını yeterli sayabiliriz: “Bir işletmenin uzun vadeli amaç ve hedeflerinin belirlenmesi, bu hedeflere ulaşmak için gerekli kaynakların tahsisi ve eylem tarzının tesbiti.” (Strategy and Structure, 1962) Kenneth Andrews”un on yıl sonraki tanımı daha farklı değil: “Strateji hedef, maksat veya amaçların oluşturduğu bir model ve bu amaçlara ulaşmada kullanılan başlıca politika ve planlardır; bunlar şirketin hangi işle meşgul olduğunu veya olacağını, şirketin ne tür bir işletme olduğunu veya olacağını tanımlayacak biçimde tespit edilirler.” (The Concept of Corporate Strategy, 1971) Japon işletme hocası Kenichi Ohmae için strateji ancak rekabet kavramıyla beraber kullanılırsa anlamlıdır: “İş hayatında strateji, tek kelimeyle söylersek, rekabetçi üstünlükle alakalıdır. Stratejik planlamanın biricik maksadı şirkete, mümkün olduğu kadar verimli bir tarzda, rakiplerine sürdürülebilir üstünlük sağlatmasıdır. O halde şirket stratejisi, şirketin rakiplerine kıyasla gücünü değiştirme girişimidir.” (The Mind of the Strategist, 1983) Son olarak, kâr hattını öne çıkaran bir tanım verelim: “Yönetim tarafından benimsenen ve malî performans üzerinde büyük etkisi olan politikalar ve anahtar kararlar. Bu politika ve kararlar umumiyetle önemli kaynak taahhütleri gerektirir ve geri dönüşleri zordur.” (Buzzell ve Gale, The PIMS Principles, 1987) Bu son tanımda en çarpıcı nokta, belirlenen stratejiden geri dönüşün zor, yani maliyetli olmasıdır. O halde, strateji belirleme süreci sıradan bir iş olmamalıdır. Bireysel veya kollektif liderlik yeteneği olmayan şirketlerin (ve devletlerin) uygun stratejiler geliştirmesi mümkün değildir. Onun için kısa vadeli taktiklerle sağa sola koşturur dururlar.

Ey şirket, KENDİNİ BİL, ÇEVRENİ BİL

Strateji, şirket ile içinde bulunduğu çevre arasındaki doğru bağlantının kurulması olarak da tanımlanabilir. Stratejiler ayrıntılı eylem planları değil, tutarlı bir yön tutturulmasını, değişmekte olan şartlara esneklikle uyum sağlanmasını mümkün kılan programlardır.

Başarılı stratejilerin şu dört niteliği birleştirdiği kabul edilir:

Uzun-vadeli, basit amaçlar. Bu amaçlar şirkete istikrar ve yön birliği temin eder.

Rekabetçi çevrenin sağlam tahlili. Mevcut ve potansiyel rakipleri, makroekonomik sistemdeki gelişmeleri ve müşteri beklentilerini sağlıklı biçimde değerlendirmeden oluşturulan stratejiler olumlu sonuç vermez.

Kaynakların nesnel biçimde değerlendirilmesi. Her şirket anahtar nitelikteki kaynaklarını ve yapabilirliklerini iyi tartmalı, ne alttan almalı, ne de başı bulutlarda dolaşmalıdır. Şirketin ve başlıca markalarının şöhret durumu, çalışanlarını motive etme kabiliyeti, tedarikçi ilişkilerindeki etkinliği, kalite yönetim ve kontrolündeki yeteneği, müşteri ilişkilerindeki esneklik ve yaratıcılığı, kamu otoriteleriyle ve genelde kamu oyuyla pürüzsüz ilişkileri… Bütün bunlar şirketin temel kaynaklarını oluşturur ve en yüksek verimlilikle kullanılmaları planlanmalıdır.

Etkin uygulama. Etkin biçimde uygulanmadıkça, en parlak strateji bile beş para etmez. Etkin uygulama ise, liderliğin tesis edilmesini, bütün çalışanların katılım ve koordinasyonunu sağlayan bir örgütsel yapının oluşturulmasını ve kaynakların zamanında harekete geçirilmesini gerektirmektedir.

Stratejik yönetimde misyonla başlayıp taktikle noktalanan şöyle bir sıralama önerilir: Misyon, hedefler, strateji, taktik. Misyon şirketin ne olduğunu ve ne başarmak istediğini ortaya koyar. Bir nevi kimlik ve yön tayini. Marks and Spencer firmasının misyonu şu cümlelerle tesbit edilmişti:

Aileye yönelik, yüksek kalite ve değer standardı temsil eden giysiler ve lezzetli gıdalar satmak.

Müşteriler için çekici ve verimli bir alışveriş ortamı yaratmak.

İyi yetiştirilmiş elemanlarla dostça hizmet sunmak.

Modern ve etkin üretim teknikleri kullanan tedarikçilerle karşılıklı çıkar sağlayan uzun-vadeli ortaklıklar kurmak.

İngiliz sanayiini desteklemek ve sadece yeni fikir, teknoloji ve kalitenin İngiltere”de bulunmaması durumunda yabancı ülkelerden mal temin etmek.

Personelin ve hissedarların şirketin başarısını paylaşmalarını temin etmek.

Şirket operasyonlarının bütün alanlarında kalite standartlarını yükseltme peşinde olmak.

Misyon cümleleri kimlik ve yön belirlemesi yapar, fakat doğal olarak soyut ve zamanüstü kalırlar. Bunları daha kesin örgütsel hedeflere dönüştürmek, ölçülebilir şekilde yeniden ifade etmek kaçınılmazdır. Misyon nitel, hedefler niceldir. Ne var ki, hedefler tutkuyla belirlense bile, hayalperest olunmamalıdır.

İşte bir hedef örneği: Boeing: Kârlılığımızın ölçüsü, hissedarların özvarlıkları üzerinden yılda ortalama yüzde 20 getiri sağlamak ve bunu muhafaza etmektir.

Strateji, hedeflere ulaşmada kullanılacak yaklaşımları belirler. Bir şirketin stratejisi şu üç soruyu cevaplandırmalıdır:

Hangi işin (işlerin) içindeyiz?

Bu iş (veya işlerde) başkalarıyla nasıl rekabet edeceğiz?

Stratejimizi hangi araçlarla uygulayacağız?

Stratejilerin uygulanmasındaki eylem ve manevralarımız ise taktiklerimizi meydana getirir. Strateji formülasyonunun kendisi soyut ve son kertede anlamsız bir faaliyettir. Stratejinin amacına ulaşarak üstün başarıma yol açması için eylemle sonuçlanması gerekir. Taktik karar ve eylemlerimiz işte bu boşluğu doldururlar.

Katılımcı yönetim şart

Etkin biçimde uygulanmadıkça en parlak strateji bile beş para etmez. Etkin uygulama ise çalışanların katılımı ve liderliğin tesisi ile gerçekleşir

Lider olmasa,strateji uygulanmaz

Güneşin altında yeni birşey yok. Stratejinin de liderliğin de kökleri zamanın derinliklerinde. Önemli olan, bu kadim gerçekleri değişen dünya şartlarına uyarlayabilmek.

Liderlik bu dört aşamanın hepsinde kendini gösterir. Misyon, lidersiz doğru tesbit edilemez. Bireysel veya kollektif liderliğin somutlaşmadığı ortamlarda hedefler, misyonla uyumlu belirlenemez. Strateji yerine ütopik bir senaryo ortaya çıkar. İyi düşünülmüş bir stratejinin parçası olmayan taktik adımlar çoğu kez şirketi batağa sürükler. En kötüsü, taktikler stratejinin yerine geçirilir. Şirket, rotasız bir gemi gibi açık denizlere sürülür.

Lider, bir dönüşüm mimarıdır. Dönüşümcü liderlerin başlıca ortak yanları şunlardır:

Kendilerini açık seçik değişim failleri olarak görürler. Sorumlu oldukları şirkette bir fark meydana getirmek ve onu dönüştürmek üzere yola çıkarlar.

Cesaretlidirler. Direnç onları yıldırmaz, risk üstlenir ve gerçekliğe iki kaşının ortasından bakarlar.

* İnsanlara inanırlar. Motive etme, itimat etme ve yetkilendirme hususlarında üstlerine yoktur.

Sağlam bir değerler manzumesine sahiptirler.

Beşiktan mezara kadar öğrenirler. Kendilerinin veya başkalarının hatalarını öğrenim için fırsat sayarlar.

Karmaşıklık, belirsizlik ve müphemlikle başa çıkmada ustadırlar.

Birer vizyonerdirler.

Aslında bunların hiçbiri bugün keşfedilmiş nitelikler değil. Hun hükümdarı Attila, liderlik için tam 17 nitelik sıralıyordu: Cesaret; ihtiras, yani insanları gütme arzusu; hissî metanet (duygusal dayanıklık, yani düşkırıklığına tahammül kuvveti); fiziksel dayanıklık; empati (başkalarının değerlerine, başka kültür, inanç ve geleneklere duyarlı olmak dahil); kararlılık; tahmin gücü; zamanlama; rekabetçilik; itimad-ı nefs (özgüven); hesaba kitaba gelir olmak (başarılarıyla gelişigüzel övünmemek, başarısızlıkta suçu hep başkalarına yüklememek); sorumluluk; itibar; direngenlik; güvenilir olmak; yönetim bilinci (liderler, kendilerine uyanların çıkar ve refahlarının muhafızıdırlar); sadakat.

Evet, güneş altında yeni birşey yok. Stratejinin de, liderliğin de kökleri zamanın derinliklerinde. Önemli olan, bu kadîm gerçekleri değişen dünya şartlarına esneklik ve ustalıkla uyarlayabilmek. Stratejik liderlik, hep ihtiyaç duyulan bir nitelik olacak.

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir

*
*

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.