Stratejinin formülü var mı?
Strateji denen kutsal kâseyi Amerikan işletme yöneticileri 1960”larda keşfettiler. Igor Ansoff”un Corporate Strategy başlıklı kitabı 1965 yılında yayımlandı. Bu eser stratejik planlama teorisinin gelişiminde bir çeşit bilimsel devrim bildirisidir. Strateji tesbitinde anahtar kavramları tahlil (özellikle bulunduğunuz yer ile ulaşmak istediğiniz yer arasındaki farkın tahlili) ve sinerji idi. Ansoff”un “onbeş yıllık ter, debelenme, tebessüm ve zaman zaman yaratıcı dehâsının” eseri olan Stratejik Başarı Paradigmasının beş anahtar unsuru şunlardı:
1.Bütün şirketler için geçerli bir evrensel başarı formülü yoktur.
2.Bir şirketin başarısı için gerekli stratejiyi zorlayan sürükleyici değişken, şirketin bulunduğu ortamın çalkantı düzeyidir.
3.Stratejisinin saldırganlığı ortamının çalkantısıyla başa çıkacak şekilde ayarlanmadıkça, şirketin başarısı optimize edilemez.
4. Aynı şekilde, yöneticilerin yapabilirlikleri de ortamın çalkantısıyla ahenkleştirilmedikçe şirketin başarısı en üst düzeye çıkarılamaz.
5. Beraberce bir şirketin başarısını belirleyen anahtar dahilî değişkenler sırasıyla bilişsel (kognitif), psikolojik, sosyolojik, siyasî ve antropolojiktir.
Güneş altında yeni birşey olmadığından, strateji de Ansoff”un kendi icat ettiği bir kavram değildi. Yunan dilinde komutanlık anlamına gelen strategia, 1688 yılında İngiliz sözlüğüne girdi: strategie. James”in Askerlik Sözlüğü”ne (1810) göre, düşmana karşı acil tedbirler anlamındaki taktiklere karşı, strateji “düşmanın görüş alanının dışında” yapılan şeylerdi. Kökeni Sun Tzu”nun M.Ö. 500”lerden kalma Savaş Sanatı”na kadar geri götürülebilir. Tzu”nun kitabının son yıllarda Batı yöneticilik dünyasında ”bestseller” haline gelmesi sebepsiz değildir. Bu kitap gizemli strateji dünyasının mahiyetine dair aforizmalarla doludur; kimi uygunsuz, kimi fikrimizi pekiştiren aforizmalar.
Önce analiz, sonra yorum
Stratejiye gösterilen alakanın ateşleyicisi tahlil (analiz/çözümleme) olmuştur. Tahlil ve data (veriler). Yöneticiler tahlil edilemeyen şeylerin yönetilemeyeceğini varsaymışlardır. Fakat, Ansoff”un da tesbit ettiği gibi, etkin tahlil etkin (hatta uygun) uygulamayı teminat altına alamaz. O kadar ki, bütün tahliller sizi saçmalığın daniskası sonuçlara bile götürebilir. IBM piyasalar hakkında her türlü veriye sahipti, fakat yanlış sonuçlara ulaştı. Bu sadece iş dünyasıyla sınırlı bir mesele değildir. İngiliz Başbakanı Harold Macmillan”a işinin en zor yanını sorduklarında şöyle cevap vermişti: “Olaylar, çocuğum, olaylar.” Tahlil bize olayları dikte edemez.
TEMEL UNSUR İNSAN
Tahlile bel bağlamanın yol açtığı iki temel mesele vardır. Birincisi, tamamen teknikten ibaret olmasıdır. Yanıltıcıdır ve insandan uzak düşmüştür (dehumanized). Bilgi çağını bırakın, teknoloji çağında bile böylesine insandan uzak bir yönetim anlayışı çelişkilidir. İkinci mesele daha temellidir. Daha fazla tahlilin daha emin sonuçlar doğuracağına inanılmaktadır. Tahlil yetersizse, yönetici kendini suçlu hissetmeye başlar. Yetersiz verilerle bir stratejiyi nasıl ortaya koyacaktır? Suçu hafifletmek için tahlile biraz daha devam eder. Süreç karar vermeyi boyuna erteleyerek sürüp gider. Suç stratejiyi sürükler, tahlil ise ateşler. Süreç zaman alıcı ve zahmetlidir. Sonuçta muharebeyi kazanabilir, fakat savaşı kaybederiz!
KESİNTİSİZ STRATEJİ
Konvansiyonel strateji görüşündeki hayatî bir kusur stratejiyi geliştirmek için gerekli vasıfları (analitik), hedeflere ulaşmak için gerekli vasıflardan (pratik) ayırmasıdır. Tahlil ile uygulama arasındaki ayırım yapaydır. Strateji bir yerde durmaz veya başlamaz, kesintisiz bir yeniden tanımlama ve uygulama sürecidir. Japon strateji düşünürü Kenichi Ohmae şöyle diyor: “Gerçek dünyada olgular ve olaylar her zaman doğrusal bir modele uymazlar. Bu yüzden, bir durumu oluşturucu parçalarına ayırıp sonra parçaları arzu edilen tarzda monte etmenin en güvenilir aracı systems analysis gibi bir adım-adım ilerleme metodolojisi değildir. Aksine, en uygun araç, o nihaî doğrusal-olmayan düşünme aleti, yani insan beynidir.”
Stratejinin köküne ulaşabildik mi?
Strateji ve rekabetçi üstünlük
Michael Porter”ın 1980 yılında yayımlanan ilk kitabının başlığı, Rekabetçi Strateji. Porter”ın akademik bir cerrah olduğunu söylüyor Crainer, şirketlerin ve sanayi ülkelerinin hayatî organlarını otopsi masasında ustalıkla kesip biçen bir doktor. İlk çalışmasında jenerik stratejiler üzerinde duran Porter, bu tür dört stratejinin arkasında beş rekabet kuvvetinin bulunduğunu söylüyor ve bunları değişik türde (parçalı, tıfıl, olgun, çöküş halinde ve küresel) sanayilere uyguluyor. Bu kuvvetlerin arkasındaki mantık şöyle özetlenebilir:
Şayet müşteriler (sebep ne olursa olsun) bir tedarikçi karşısında pazarlık gücüne sahipseler, bu gücü uygular ve tedarikçinin kâr marjını düşürürler.
Şayet bir örgütün tedarikçileri ona karşı pazarlık gücüne sahipseler, bu gücü uygular ve ürünlerini ona daha yüksek bir fiyattan satarlar.
Bir şirketin ürün veya hizmetlerinin yerine ikame edilebilecek mal ve hizmetler varsa, bunlar şirketin uygulayabileceği fiyatı, dolayısıyla da kârı sınırlar.
Bir sanayide yoğun kapışma varsa, bu durum şirketleri hepsi de kârı azaltıcı olan fiyat, araştırma-geliştirme ve reklam savaşlarına zorlar.
Nihayet, eğer sanayiye yeni şirketler girerse, kendileriyle beraber mevcut şirketlerden pazar payı çalacak kaynaklar ve ihtiras getirirler. Rekabet hızlanır ve kârlar düşer.
5 KRİTİK CEVAP
Stratejist lider, bu beş kuvveti şirketin lehine çevirme mücadelesi vermek zorundadır. Strateji formülasyonunun esası, şu beş soruya cevap olacak yaratıcı fikirler ortaya koyabilmektir:
1.Müşterilerimin pazarlık gücünü nasıl kırabilirim? (Tedarikçi şirketlerin müşterisi olan üretici-şirketler kasdediliyor!)
2.Tedarikçilerimin pazarlık gücünü nasıl kırabilirim?
3.Mamül veya hizmetlerimin yerine geçebilecek ikameleri nasıl azaltabilirim?
4.Bulunduğum sanayide kapışmayı nasıl sınırlayabilirim?
5.Sanayi sektörüme girişleri nasıl engelleyebilirim?
Bir şirketin dahilî rekabet gücünün incelenmesinde, Porter değer zincirinin kullanımını savunuyor, yani değerin nasıl ve nerede katıldığını tesbit için şirketin dahilî süreçlerinin ve farklı unsurlarının arasındaki etkileşimlerin tahlilini. Rekabetçi üstünlük sağlamanın başlıca üç yolu vardır:
1.Belirli bir piyasada en az maliyetle iş yapan üretici olmak.
2.Farklılaşmış bir üretici olmak ( fazla fiyat koyabilmek için ilave veya özel birşey sunmak).
3.Odaklanmış bir üretici olmak (piyasanın bir köşesinde üstün hâkimiyet kurmuş olmak).
Porter”ı eleştirenler daha ziyade insan unsurunun fazla dikkate alınmadığından yakınıyorlar. Ronald Reagan”ın kurduğu Başkanlık Endüstriyel Rekabet Gücü Komisyonu”nun ısmarladığı büyük bir proje ile önde gelen sekiz sanayi ülkesinin 100 ihracat sektörünü karşılaştıran Porter, genel reçeteleri yerden yere vuruyor. Bir ülkede geçerli olan (mesela Just-in-Time üretim gibi) yöntemlerin, başka bir ülkede başarılı olamayabileceğini söylüyor. Porter”ı “düzensizliğin hükümdarı” diye selamlayan Tom Peters, eserini üç kelimeyle özetleyebiliriz diyor: Şiddetli iç rekabet. Her ülkenin millî mücevheri, rekabet gücünü doğrudan etkileyen şu dört faktördür: Kaynaklar, destek sanayileri, talepkâr yerli müşteriler ve iç rekabet.
Mintzberg stratejinin spontane ve sezgisel yolla geliştirilen bir sanat olduğunu ileri sürerken, Porter stratejik düşüncenin nadiren kendiliğinden gelişebileceğini söylüyor. Nicel inceleme ve tahlile dayalı rehber ilkeler olmadan stratejik düşünceyi neyin oluşturduğunu pek az yönetici bilebilir.
Hangisi haklı?
