Strateji, farklı bir faaliyetler kümesi gerektiren emsalsiz ve değerli bir konum yaratmaktır.
Yirminci yüzyıl sonlarının en önemli yönetim bilginlerinden biri sayılan Michael Porter”ın son kitabı da rekabetçi stratejilere odaklanmış. Geçen hafta, stratejinin ne olmadığını belirginleştirmeye çalıştık ve stratejiyle işlem etkinliği arasındaki farka dikkat çektik. Bu hafta, stratejinin ne olduğunu örneklendirmeye çalışacağız.
Rekabetçi strateji farklı olmaya dairdir. Emsali olmayan bir değer karmaşanını (mix) sunmak için gerekli faaliyetler kümesini kasdı mahsusa ile seçmek demektir.
Mesela, Southwest Airlines Company orta büyüklükteki şehirlerle büyük şehirlerdeki ikinci derece hava limanları arasında kısa mesafeli, düşük-maliyetli, noktadan-noktaya hizmet sunmaktadır. Büyük havalimanlarından kaçınmakta ve uzun mesafelere uçmamaktadır. Müşterileri arasında iş amaçlı yolculuk yapanlar, aileler ve öğrenciler bulunuyor. Southwest”in sık uçuşları ve düşük bilet fiyatları, aksi halde otobüs veya arabayla yolculuk yapacak olan fiyata duyarlı müşterileri ve diğer hatlarda ful-servis sunan havayollarını seçecek olan rahatına düşkün yolcuları (beraberce) celbetmektedir.
Çoğu yöneticiler stratejik konumlanmayı müşterilerini esas alarak tanımlarlar: “Southwest Havayolları, fiyata ve rahata duyarlı yolculara hizmet sunar” gibi. Fakat stratejinin özü faaliyetlerdedir; ya rakiplerden farklı faaliyetleri icra etmek veya aynı faaliyetleri farklı biçimlerde icra etmek. Aksi halde, strateji bizi rakiplerimiz karşısında ayakta tutamayacak pazarlama sloganlarından birine dönüşür.
Küresel mobilya perakendecisi olan İsveç şirketi Ikea”nın da vazıh bir stratejik konumu vardır. Ikea, düşük maliyetle stilli mobilya sahibi olmak isteyen genç müşterileri hedeflemektedir. Bu pazarlama anlayışını stratejik bir konumlanmaya dönüştüren şey, bunu işler hale getiren ölçülüp biçilmiş bir faaliyetler kümesidir. Tıpkı Southwest gibi, Ikea da faaliyetleri rakiplerinden farklı biçimde icra etmeyi seçmiştir.
Tipik bir mobilya mağazası düşünün. Showroomlar bol miktarda örnek teşhir ederler. Bir alanda belki yirmibeş divan vardır; diğerinde beş yemek masası. Fakat bu eşya müşterilerin seçebileceğinin sadece küçük bir parçasıdır. Alternatif stilleri içeren düzinelerce katalog müşterilere seçebilecekleri binlerce çeşit sunmaktadır. Satış elemanları müşterilerin çevresinde dört dönmekte, sorularına cevap yetiştirmekte, bu tercih dehlizinden sağsalim çıkmalarına yardımcı olmaktadırlar. Müşteri tercihini yaptıktan sonra, sipariş hemen üçüncü parti imalatçıya havale edilmekte; talih yaver giderse, müşteri altı veya sekiz hafta içinde mobilyasına kavuşmaktadır. Bu, talep uyumunu (customization) ve hizmeti ençoklaştıran bir değer zinciridir, fakat bunu yüksek bir maliyete yapmaktadır.
Ikea ise, maliyet uğruna hizmetten feragat etmeye can atan müşterilere hitap etmektedir. Mağazada satış elemanları için kuyruk oluşturan müşteriler yerine, Ikea açık, mağaza-içi teşhire dayalı bir self-servis modeli uygulamaktadır. Üçüncü parti imalatçılara bel bağlamak yerine, kendi düşük-maliyetli, modüler, montajı kolay mobilyalarını tasarlamaktadır. Kocaman mağazalarda, Ikea satmakta olduğu her ürünü oda-benzeri mekânlarda teşhir etmekte, böylece müşteriler mobilyaları kendi odalarında birbirlerine nasıl uyduracaklarını tahayyül etmek için ayrıca bir dekoratöre ihtiyaç duymamaktadırlar. Showroomların hemen bitişiğindeki depolarda kutulanmış ürünler palet üzerinde hazır beklemektedir. Müşteriler seçtikleri ürünleri bizzat alıp arabalarına götürmekte, hatta şirket onlara depozito karşılığında araba üstü bagajlık bile temin etmektedir.
Her ne kadar düşük-maliyetli konumunu müşterilerin “işlerini kendileri yapmalarına” borçlu olsa da, Ikea rakiplerinin sunmadığı bir takım ilave hizmetler de sunmaktadır. Bunlardan biri mağaza-içi çocuk bakımıdır. Bir diğeriyse uzun mesai saatleri. Bu hizmetler, çoğu genç, orta halli, muhtemelen çocuklu (fakat dadısız), çalışmakta oldukları için mesai dışı saatlerde alışveriş yapmaya mecbur müşterilerin ihtiyaçlarıyla eşsiz biçimde birleştirilmektedir.
STRATEJİK KONUMLARIN KÖKENLERİ
Stratejik konumlar, birbirini dışlamayan ve çoğu zaman içiçe geçen üç ayrı kaynaktan doğarlar. Evvela, konumlanma bir sanayiinin ürün veya hizmetlerinin bir altkümesinin üretilmesine dayandırılabilir. Müşteri kesimlerine değil de, ürün veya hizmet çeşitlerinin seçimine dayandığı için buna çeşit-esaslı konumlanma diyorum. Şirket farklı faaliyet kümeleri kullanmak suretiyle belirli ürün veya hizmetleri en iyi biçimde üretebildiği zaman çeşit-esaslı konumlanma anlam kazanır.
Mesela, Jiffy Lube International otomotiv yağlama maddelerinde uzmanlaşmıştır ve başka türlü araba tamir veya bakım hizmetleriyle uğraşmamaktadır. Onun değer zinciri, daha geniş yelpazeli tamirhanelere kıyasla düşük maliyetle daha hızlı hizmet üretmektedir, o kadar ki birçok müşteri alımlarını parçalara ayırmakta, yağ değiştirme hizmetini odaklanmış şirket Jify Lube”dan aldıktan sonra diğer hizmetler için rakiplere uğramaktadırlar.
Konumlanma için ikinci bir temel belirli bir müşteri grubunun bütün veya çoğu ihtiyaçlarına cevap vermektir. Buna ihtiyaç-esaslı konumlanma diyorum. Değişik ihtiyaçlara sahip müşteri grupları olduğu ve özel hazırlık yapılmış bir faaliyetler kümesi bu ihtiyaçlara en iyi cevap verebildiği zaman ortaya çıkar. Bazı müşteri grupları fiyatlara diğerlerinden daha duyarlıdırlar, farklı ürün özellikleri talep ederler ve farklı miktarlarda bilgi, destek veya hizmet isterler. Ikea”nın müşterileri böyle bir gruba iyi bir örnektir. Ikea, hedef müşterilerinin bütün mefruşat ihtiyaçlarını karşılamaya çalışmaktadır, ihtiyaçların sadece bir kısmını değil.
Çoğu yöneticiler sezgisel olarak işlerini karşılamakta oldukları müşteri ihtiyaçları cinsinden kavramaya yatkındırlar. Fakat ihtiyaç-esaslı konumlanmanın kritik bir ögesi hiç te sezgisel değildir ve çoğunlukla gözden kaçırılır. İhtiyaçlardaki farklılıklar, onları karşılayacak en iyi faaliyetler kümesi de aynı zamanda farklı olmadıkça anlamlı konumlara dönüşmez. Durum böyle olmasaydı, her rakip bu ihtiyaçları karşılar; konumlanma hususunda emsalsiz veya değerli hiçbir şey de olmazdı.
Konumlanmanın üçüncü temeli değişik biçimlerde erişilebilir müşterileri bölümlere ayırmaktır. Her ne kadar bunların ihtiyaçları diğer müşterilerinkine benzer ise de, onlara ulaşmada en iyi faaliyet konfigürasyonu farklıdır. Buna erişim-esaslı konumlanma diyorum. Erişim müşteri coğrufyasının veya müşteri ölçeğinin bir fonksiyonu olabilir; yahut, onlara en iyi ulaşmada farklı bir faaliyetler kümesi gerektiren başka herhangi birşeyin.
Müşterileri erişim yoluyla bölümlere ayırma diğer ikisinden hem daha az rastlanan, hem daha az anlaşılan bir durumdur. Örneğin, Carmike Cinemas sadece nüfusu 200.000”den az olan şehir ve kasabalarda sinema salonları işletmektedir. Peki, sadece küçük olmakla kalmayan, aynı zamanda büyük şehirlerin bilet fiyatlarına güç de yetiremeyen pazarlarda Carmike nasıl para kazanmaktadır? Yalın bir maliyet yapısıyla sonuçlanan bir dizi faaliyet sayesinde. Carmike”ın küçük kasaba müşterilerine büyük şehirlerdeki sinemalardan daha az sayıda perde ve daha az incelikli projeksiyon makinaları gerektiren standart, düşük-maliyetli sinema salonları yetmektedir. Şirketin kendine ait enformasyon sistemi ve yönetim süreci bir tek sinema müdürü dışında yerel eleman ihtiyacını ortadan kaldırmaktadır. Carmike ayrıca merkezî alımlardan, düşük kira ve ücret maliyetleri avantajlarından ve olabilecek en düşük masraf yüzdesinden de yararlanmaktadır (sanayi ortalaması yüzde 5 iken, Carmike”ınki yüzde 2). Çoğu müşteriler kişisel temasla sinemaya çağrılmaktadır. Pazarın tek değilse bile hakim sineması olmak hasebiyle, dağıtıcılardan en düşük fiyat ve en uygun vadeyle filim alabilmektedir.
Konumlanmayı böylece tanımladıktan sonra, şimdi “Strateji nedir?” sorusunu cevaplamaya geçebiliriz. Strateji, farklı bir faaliyetler kümesi gerektiren emsalsiz ve değerli bir konum yaratmaktır. Şayet bir tek ideal konum olsaydı, stratejiye ihtiyaç olmayacaktı. Şirketler bir tek zorunlulukla yüzyüze olacaklardı: O konumu keşfetme ve kapma yarışını kazanmak. Stratejik konumlanmanın özü, rakiplerinkinden farklı faaliyetleri seçmektir. Eğer aynı faaliyetler kümesi bütün mal/hizmet çeşitlerini üretmede, bütün ihtiyaçları karşılamada ve bütün müşterilere erişmede en iyisi olsaydı, şirketler bu kümeyi kendi aralarında kaydırır ve işlem etkinliği performansı belirlerdi.
SÜRDÜRÜLEBİLİR STRATEJİK KONUM DEĞİŞ-TOKUŞ GEREKTİRİR
Ne var ki, emsalsiz bir konum seçmek sürdürülebilir bir üstünlüğün teminatı değildir. Değerli bir konum şu iki yoldan biriyle taklit edilir: Rakiplerden biri, üstün olanın performansına ulaşmak için kendini yeniden konumlandırabilir. Örneğin, Sears”tan türeyen JS Penney, kendini yeniden konumlandırarak yüksek tüketici grubuna hitap eden moda-yönlü, ince ürünler perakendecisine dönüştü. İkinci ve daha yaygın bir taklit yolu ise iki ata binmektir. Süvari, mevcut konumunu korurken, başarılı konumun yararlarını da kapmak ister. Yapmakta olduğu faaliyetlerin üstüne yeni özellikler, hizmet veya teknolojiler koyar.
Rakiplerin her türlü pazar konumunu kopyalayabileceklerini ileri sürenler için, hava taşımacılığı sanayii mükemmel bir sınama vakasıdır. Öyle görünüyor ki hemen hemen her rakip yek diğerinin faaliyetlerini taklit edebilir. Her havayolu şirketi aynı uçakları satınalabilir, kapıları kiralayabilir, diğer havayollarının sunduğu menüleri, bilet satış işlemlerini (ticketing) ve bagaj hizmetlerini aynen sunabilir.
Continental Airlines, Southwest”in işlerinin tıkırında olduğunu görünce, iki ata binmeyi kararlaştırdı. Ful-servis havayolu olma konumunu muhafaza ederken, bir takım noktadan-noktaya uçuşlarda Southwest gibi olmaya yöneldi. Yeni hizmetine Continental Lite adını verdi. Yemek servisini ve first-class”ı kaldırdı, kalkış sıklığını arttırdı, bilet fiyatlarını düşürdü ve kapılarda bekleme sürelerini azalttı. Diğer hatlarda ful-servis bir havayolu şirketi olmaya devam ettiği için, seyahat acentelerini ve karışık uçak filosunu kullanmayı sürdürdü; bagaj kontrolü ve yer ayırma işlemlerini de.
Fakat, diğer konumlarla değiş-tokuş olmadıkça stratejik bir konum sürdürülemez. Faaliyetler birbiriyle uyuşmadığı zaman değiş-tokuş gündeme gelir. Bir şeyin çoğu, diğer birşeyin azını gerektirir. Bir havayolu şirketi yemek ikram eder veya etmez; ama büyük verimsizliklere yol açmadan ikisini birden gerçekleştiremez.
Değiş-tokuşlar seçme ihtiyacı doğurur ve yeniden konumlanan veya iki atlanan rakiplere karşı korur. Neutrogena sabunu ele alalım. Neutrogena Corporation”ın çeşit-esaslı konumlanması pH dengesi için formüle edilmiş “deriye karşı kibar”, artıksız sabuna dayanmaktadır. Muazzam bir dermatologlar ordusuyla, Neutrogena”nın pazarlama stratejisi bir sabun imalatçısından çok ilaç şirketinin stratejisine benzemektedir.Tıb dergilerine reklam vermekte, doktorlara mektup göndermekte, medikal konferanslara katılmakta ve kendine ait Deribakım Enstitüsü”nde araştırmalar yaptırmaktadır. Konumunu pekiştirmek için, dağıtımını başlangıçta drugstorlara odakladı ve fiyat promosyonlarına girmedi. Nazik sabununu biçimlendirmek için, ayrıca ağır, pahalı bir imalat süreci kullanmaktadır.
Bu konumu seçmekle, Neutrogena birçok müşterinin sabunlarında olmasını arzu ettikleri deodoranlara ve cilt yumuşatıcılara hayır demiş oldu. Süpermarketler aracılığıyla ve fiyat promosyonları kullanarak büyük hacımlı satış yapma potansiyelininden vazgeçti. Sabunun istenen özelliklerine ulaşmak için imalat verimliliğini kurban etti. Bütün bunlardan vazgeçmek suretiyle, şirketi taklitçilerden korumuş oldu.
Değiş-tokuşlar (trade-offs) olmasa, şirketler sürdürülebilir üstünlüklere erişemezler. Strateji, yarışırken değiş-tokuş yapmaktır. Stratejinin özü, yapılmaması gereken şeyleri seçmektir. Değiş-tokuş olmasaydı, seçme ihtiyacı olmayacak ve dolayısıyla stratejiye gerek duyulmayacaktı.
