Home » Ekonomi » Yöneticilik Dersleri : LİDERLİK kollektif bir süreçtir- Mustafa ÖZEL

Yöneticilik Dersleri : LİDERLİK kollektif bir süreçtir- Mustafa ÖZEL

LİDERLİK kollektif bir süreçtir

Amerika”da liderlik bireysel bir süreçtir; paylaşılmaz ve kıskançlıkla korunur. Japonya”da ise kollektif bir süreçtir; paylaşılarak geliştirilir.

Batılı yönetim anlayışında karar mekanizmasına bölüm şefleri, yöneticiler,

genel müdür ve nihayet yönetim kurulundaki belli kişiler hâkimdir.Kollektif liderlik denince akla hemen Japonlar gelir. Bundan yirmi yıl kadar önce, iki işletme hocası Amerikan ve Japon yönetim anlayışlarını şu kurgusal fakat gerçek-karşıtı olmayan örnekle Batılılara açıklamaya çalışıyorlardı:

Bir Japon yönetici, emrindeki önemli müdürlerden birini yanına çağırır ve hoşbeşten sonra yardımına ihtiyaç duyduğunu söyler. Yönetici büyük bir Amerikalı müşteriyle görüşme yapmak için New York”a gidecek ve gelecek yılın ürünlerindeki bir takım tasarım değişikliklerini anlatacaktır. Müşterinin bir iki değişiklikten pek memnun kalmayacağını tahmin etmekte, dolayısıyla olumsuz tepkiyi azaltacak bir sunum biçimi düşünmektedir. Hem konuşma İngilizcesinin yetersizliği, hem ayakta düşünmenin sıkıntısı yüzünden, rahat cevaplar veremeyebileceğini söyleyerek, müdüründen bu kısıtları hesaba katan bir sunum tasarlamasını ister. Mesela slaytlı bir gösteri ve ardından Amerikalılarla ortak bir panel olabilir mi? Olursa, böyle bir yolculukta müdür bey kendilerine eşlik edebilirler mi?

Diğer yanda, Amerikalı yönetici haftalık toplantılardan birinin sonunda vaitkâr yeni müdürlerden birini alıkoyarak kendisine önemli bir görev vereceğini söyler. Bir ay sonraki malî toplantı için bir konuşma hazırlamasını istemektedir. (Bu toplantının daha şimdiden sinirlerini bozduğunu, çünkü bir önceki toplantıda şirket yöneticilerinden birinin sunduğu rakamlara karşı çıkarak onu başkan yardımcısının önünde küçük düşürdüğünü söylemez. Malî işlerden çok fazla anlamadığını bildiği halde, astlarının yanında bilgisizliğinin ortaya çıkmasını istememektedir.) Sunumun çok iyi düşünülmüş, rakamları çifte kontrolden geçmiş ve tablo ve grafiklerle desteklenmiş olması gerektiğini belirtir. “Üniversitede tüm öğrendiklerin bu rapora yansımalı ve (maaş zammının gündeme geleceği) Haziran ayında bunu hatırlayacağımı bilmelisin” tarzında şaka (!) yapmaktan da geri durmaz.

Amerika”da liderlik bireysel bir süreçtir; paylaşılmaz ve kıskançlıkla korunur. Japonya”da ise kollektif bir süreçtir; paylaşılarak geliştirilir. Batılı yönetim anlayışında karar mekanizmasına bölüm şefleri, yöneticiler, genel müdür ve nihayet yönetim kurulundaki belli kişiler hâkimdir. Bazı kuruluşlarda karar verme işlemi katılımcı yolla yapılmakla beraber, genellikle az sayıda insan biraraya gelerek tartışır ve karar alırlar. Nitekim Amerikan şirketlerinde yeni fikirler daha çok üst yönetimden gelir. Oysa Japon firmalarında yeni fikirlerin kaynağı orta ve alt kademede çalışanlardır. Üst yönetimin görevi fikir üretmekten ziyade, yeni fikirleri dinlemek ve insanları teşvik etmektir.

LİDER GÖRÜNÜR VE ANLAR

İşletme bir cephedir ve liderin cephenin dört bir yanında görünür olması gerekir. Altınızdaki insanlara telefon edip veya birer not gönderip iş yaptırmanız liderlik değildir. Adamlarınız sizi görmek isterler. Lider, adamlarını iş üzerinde eğiten ve onlara istikamet verendir. Bunu yapabilmek için, ortada görünür ve sesi duyulur olmalıdır. Elemanlarının üzerinde olmayı, onların dışında olmakla karıştıranlar lider-yönetici olamazlar. Bazıları belki iyi niyetle altlarındaki insanlara karışmak istemez, bunun için fazla göze görünmezler. Fakat şu bilinmelidir ki, liderin sadece ortalıkta dolaşması bile bir istikrar ve takım çalışması havası yaratır. Lider ortada yoksa, herkes kendi havasını çalar, kendi istikametini çizer. Bunlarsa işletmeyi çok farklı yönlere çekiyor olabilir.

Lider, işletmede bir davranış kodu, bir işyapma ahlâkı geliştirmek zorundadır. İnsanlar kendilerinden ne beklendiğini bilmek isterler. Bu davranış kodu, işletme çalışanlarının birliğini hedeflemeli, onları hiziplere bölmemelidir. Ve bilhassa günlük işleyişle alakalı profesyonel davranış biçimleri yazılı olarak çalışanlara bildirilmiş olmalıdır: Sigara içmek, müzik dinlemek, gazete okumak, yemek ve çay saatleri, vs.. Üst düzey yöneticilerin politik faaliyetlerdeki tutumlarına dair özel veya genel ilkeler de belirlenmiş ve tebliğ edilmiş olmalıdır. Aksi halde yönetim süreci kaosla noktalanabilir.

Lider “farkı” yakalamış insandır. Sadece kendinin farklı olduğunu değil, çalışanların birçoğunun da kendinden farklı olduğunu kavramış biri. Size açık seçik gelen bir konuda işgörenlerin de aynı kanaate sahip olması gerektiğini, bunun mantıken böyle olması gerektiğini düşünmek kadar saçma birşey olamaz. Herkesin düşünme süreçleri farklı olabilir. Aynı sonuca ulaşmış olsak bile, o noktaya çok farklı yollardan gelmiş olabiliriz.

Lider, adamlarının zayıf noktalarını keşfeden ve bunları giderme çabası içine giren insandır. Kemal Bey çok meşgul bir satış müdürüydü. Yeni satış elemanlarından birine şirketin satışını yaptığı hesap makinelerini kısaca tarif etmiş, piyasadaki alternatiflerden farklarını belirtmiş, sonra “Haydi satışa!” deyip postalamıştı. Birkaç hafta sonra, çok şey beklediği bu kabiliyetli elemanın hiç te iyi bir satış grafiğinin olmadığını görünce şaşırdı. Sebebini sorduğunda ilginç bir cevap aldı: “Sadece benim yaştakilere satabiliyorum. Oysa diğer satış elemanları her yaştan müşteri bulabiliyorlarmış.”

O akşam katıldığı bir yöneticilik seminerinde, hocalardan biri şöyle diyordu: “Başarı grafiği düşük bir elemanınız varsa, kabiliyetinin mi, çalışma arzusunun mu, yoksa eğitiminin mi yetersiz olduğunu araştırın.” Satış elemanının kabiliyet ve işyapma arzusuna diyecek yoktu. Geriye eğitim eksikliği kalıyordu. Anladı ki elemanına sadece ürün hakkında teknik bilgiler vermiş, hangi tür insanlara hangi bakımlardan yararlı olabileceğini pek anlatmamıştı. Satıcı da ürünün sadece kendisi için yararlarını kavrayabildiğinden, ancak kendi akranlarına pazarlayabilmişti.

Lider, kendinin ve yönettiği insanların kuvvetli yanları kadar zayıf yanlarını zamanında ve doğru teşhis edendir. Zaaflar giderilmedikçe, sadece kuvvetli yanlarla başarılı olunamaz.

FİKİR ÜRETİMİNDE KATILIMA AÇIK OLMAK

Fikir üretimine katılım, verimlilik ve etkinliği arttırır. Katılımın nasıl yürütüleceğine dair bilinen en iyi yol Ringişo”dur. Menşei 17. yüzyıla uzanan bu anlayışta, orta veya alt kademeden çıkan fikirler bütün işgören ve yöneticilerin görüşlerine sunularak üst yönetime iletilir. Teoriden ziyade uygulamayı öne çıkaran ve uyumun temel anahtarı olan bu sistem, bireyi pasifleştirmez. Kalite kontrol çemberlerinin ve sıfır hata gruplarının ruhunu bu anlayış oluşturur. Matsushita firmasında 1985 yılında işgörenler yönetime 6 milyon fikir önermişlerdi, Hitachi”de ise 4 milyon 600 bin. İlk sırayı alan işçinin öneri sayısı tam 16.821 idi.

Japon yönetim tarzında karar verme süreci şu temel ilkelere dayanmaktadır: (1) Benim görüşümü anladığınızı sanıyorum. (2) Sizin görüşünüzü anladığımı sanıyorum. (3) Bu karara karşı olsam da, sonuca açık ve adil bir yöntemle ulaştığımıza göre, onu destekleyeceğim.

Yıllar önce, Sony”nin kurucusu Akio Morita ile tepe yöneticilerinden Miçiji Tajima arasında fikir ayrılığından ötürü tartışma çikar ve Morita”ya kızan Tajima şirketten ayrılmaya karar verir. Morita, şirketin dinamizmini bu fikir ayrılıklarının oluşturduğunu söyler ve “Lütfen bana kızmadan fikirlerimi değerlendirin. Sırf fikirlerimiz ayrı diye istifa edecekseniz, şirketinize bağlı bir insan sayılmazsınız” der. Tajima pek tabii istifadan vazgeçer.

Bir tür sosyal mimar olan Japon yönetici, aşıladığı inanç ve coşku sayesinde işgörenleriyle bütünleşmekte ve bu sayede potansiyel bir gücü aktif hale getirmektedir. Lider yönetici hatayı çalışanlarda değil, kendinde arar. Önemli olan hatalıyı değil, hatayı bulmak ve herkesin ders almasını sağlamaktır. Sorumluluğun gruba ve örgütün tümüne ait olması ile tıkanmalar ortadan kaldırılmakta, verimliliğin önü açılmaktadır.

Bir Cevap Yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir

*
*