Roma’nın filozof imparatoru Marcus Aurelius, iki bin yıl kadar önce şöyle diyordu: “Kazanç ve güvenliği sağlayan şey kumar değil planlamadır.” Bunun bugün de geçerli olduğunu kim inkâr edebilir? Yönetim disiplininin temel bir parçası olarak stratejik planlamaya önem veren şirketler serpilip gelişirken, diğerleri nal toplamaya, sonunda da nalları dikmeye mahkûm olmuyorlar mı?
Ne var ki, stratejiler boşlukta gelişmez. Zaten kendi başlarına amaç değil, birer araçtırlar. Başarılı olabilmeleri için, başlangıçta kendilerine istikamet verilmeli, sonra belirli bir plan dahilinde uygulanabilmelidirler. Stratejiler meydana getirilmeden önce, şirketin müstakbel yönü tayin edilmelidir. Bir yere nasıl gidilmesi gerektiğine karar vermeden önce, nereye gitmekte olduğunuzu, nereye gitmek istediğinizi bilmelisiniz. Geleceği düşünmeyenlerin gelecekleri olmaz, gidecekleri olur. Ayrıca, başarılı bir plancı değilseniz, ne kurumunuzun gelecekteki yönünü belirlemeniz, ne de en uygun stratejiyi takip etmeniz sizi kazanca ve güvenliğe ulaştırmaz. Strateji, hedef ile plan arasındaki orta yerde durmaktadır.
“Stratejik planlamayı tarif etmek, çiftçiye zürafayı tasvir etmeye çalışmak gibidir” diyor bir işletme hocası. Hiç hayvanat bahçesine gitmemiş bir çiftçiye zürafa hakkında uzun uzadıya bilgi verilir, hayvanın bütün ayrıntıları anlatılır. Merak ve dikkatle söylenenleri dinleyen çiftçinin son sözü şu olur: “Böyle bir hayvan yok ki!” Stratejik planlama denen hayvanın da kokusunu alabiliriz ancak, kendisini bulmak için Kaf Dağı’nı aşmak gerekir.
İş dünyasındaki çoğu küçük ve ortaboy şirketleri tepkici hayvanlar diye niteliyor Kerry Napuk. Değişime ve dış dünyadaki olaylara çeşitli biçimlerde tepki verirler. Bazıları fırsatçıdır, boyuna büyümeye çalışırlar; bazıları tüm enerjilerini bir tek ürün veya hizmete hasrederler; bazıları ise çeşitlenmeye, girebildikleri her alana el atmaya çalışırlar. Bazıları kazanır, bazıları yolda dökülür, birçoğu da mehter marşıyla hayatlarını sürdürürler. Stratejik planlama, ulaşmak istediğiniz şirkete gitme yoludur. Yönetim tabakasına, şirketin bütün kaynaklarını seferber etme ve gereğince kullanma imkânı veren bir tekniktir. Stratejik plan, her şirketin hayatındaki en temel soruyla alakalıdır: Nereye gidiyoruz ve oraya nasıl gidebiliriz? Ancak tepkici (reaktif) olmaktan proaktif olma düzeyine yükselebilenler bu basit fakat hayatî soruya en doğru cevabı verebilirler.
Stratejik planın niçin gerekli olduğunu Napuk dokuz sebebe bağlıyor:
- Değişim hızı. Yeni teknolojiler piyasaları mütemadiyen değiştirmektedir. Bazı elektronik ürünlerin raf ömürleri bir yılın altına inmeye başladı.
- Karmaşıklık. İş dünyası giderek karmaşıklaşıyor, öyle ki yasa ve düzenlemeler bizzat karmaşık bir sanayi haline geldiler.
- Belirsizlik. Değişim ve karmaşıklık belirsizlik doğuruyor. Yöneticilik, sürprizlerden sakınmayı becerme ustalığıdır.
- Küresel karşılıklı ilişkiler. Döviz hareketlerinin veya büyük ticaret bloklarının oluşmasının işletmeler üzerinde kalıcı etkileri oluyor. Şirketlerin, bu türden mevcut ve müstakbel gelişmeleri iyi kestirmeleri gerekiyor.
- Verimlilik. İsraf ve verimsizlik kapıları kapatılmadan şirketler başarılı olamaz. Stratejik planlama olmadan bunları gereğince yapamazsınız.
- Ortak gayeler. Arzu edilen yönü bir kere tayin ettikten sonra, şirketteki herkes ortak gayeler edinmeye ve aynı yönde yürümeye gayret eder. Bu şekilde, hedefler üzerinde karışıklık ve müphemlik ihtimalinden sakınmış olursunuz.
- Kaynak tahsisi. Plan üzerinde anlaştıktan sonra, kaynaklar en iyi şekilde kullanılacak, yanlış yerlerde israf edilmeyecektir. Stratejik plan kaynak tahsis sürecini basitleştirip iyileştiriyor.
- Daha iyi yönetim. Stratejik planlaması olan şirketlerde, her önemli karardan önce yöneticiler şunu sorabiliyor: Hedeflerimize ulaşmada bunun faydası olur mu? Bizi gitmek istediğimiz yere götürür mü?
- Risk. Planlama yapmamakta büyük risk vardır, çünkü şirketi değişimin merhametine terketmiş olursunuz. İşadamları çoğunlukla hazırlık yapmadan ve ne yapacağına karar vermeden eyleme geçmeye yatkındırlar. Zaman zaman kârlı sonuçlar doğursa da, bu tür davranışta büyük risk vardır. Bilhassa belli büyüklükteki işlemlerde böylesine ‘hesapsız’ hareket etmek telafisi mümkün olmayan riskler doğurabilir. Stratejik planı olanlar, riskten büsbütün kaçanlar değil, altına girebilecekleri riskin hesabını yapanlardır.Anahtar, insandır!
Yönetim gurusu Tom Peters’ın kitaplarının anahtar kelimeleri kaos, özgürlük ve çılgınlık. Acaba günümüzün iş dünyası için bunlar ne ifade ediyor?
1987 yılında yayımlanan Thriving on Chaos (Kaostan Kuvvet Bulmak) kitabında, kaosun “işini bilen işletmeciler” için bir fırsat olabileceği görüşünü savunur. Popüler işletme hocasına göre, geleceğin kazanan yönetici ve girişimcileri, kaosla reaktif değil proaktif (yani, tepkici değil etkici) tarzda uğraşanlar, kaosu pazar avantajını ele geçirme vesilesi olarak görenler olacaktır. “Mükemmel işletme yoktur. Hiçbir şirket tam bir güvenlik içinde değildir. IBM’in 1979 yılında ölüm ilanı verildi, 1982’de iyilerin en iyisi seçildi, 1986’da tekrar işler sarpa sardı.” Sonra tekrar ayağa dikildi, ama 1992’de tam 5 milyar dolar zarar etti. Sonra yeniden kâra geçti.
Kaosun belirgin özelliği: Belirsizlik. Ne kadar mükemmel olursa olsun, hiçbir şirket belirsizlikle baş edemez. “Sürdürülebilir mükemmellik” evresinin sona ermesine çare bulmanın iki yolu var: Biri çılgınlık. Yani sektörün zirvesinde kalma umuduyla, çılgınca şirket alıp satma. “General Electric altı yılda (1981-87) 12 milyar dolar bayılıp 325’ten fazla şirket satın aldı; buna karşılık 225’ten fazlasını satıp 8 milyar doları kasasına indirdi.” İkinci yol ise, çılgınca kalite yükseltme arayışıdır. “Bugünün ve yarının kazanacak olan eli giderek açıklık kazanıyor: kalite ve esneklik. Her ikisini de mümkün kılan esas unsurlar: 1. Küçük işletme birimleri; 2. Beceri düzeyi yüksek işçiler.
Bu durum, sadece yöneticilerin niteliklerini yükseltmeye odaklanan ABD için yeni bir şey. Yüksek vasıflı emek sayesinde ortaya çıkan kalite ve esneklik hiçbir
zaman bir Amerikan geleneği olmamıştı. Ama şimdi, elimiz mahkûm.”
Peters’ın bir sonraki kitabı daha fazla ilgi uyandırdı: Liberation Management: Necessary Disorganization for the ’90s. ( Özgür İşletmecilik: 1990’lar için Zorunlu Düzensizlik). İşletmelerde kişi ve birimlerin “özgür” oldukları ölçüde işletmeye yararlı olabilecekleri ve ancak bu tür işletmelerin günümüzün şiddetli rekabet ortamında ayakta kalabileceğini savunan yazar, bunun sonunda meydana gelecek düzensizliğin bir mecburiyet olduğunu, bundan kaçınılmaması gerektiğini söylüyor.
Peters daha sonraki kitabında artık tam bir “guru” (Büyük Üstad) ayaklarında: The Tom Peters Seminar: Crazy Times Call for Crazy Organizations (T. P. Semineri: Çılgın Zamanlar Çılgın Örgütler Gerektirir). Toyota’nın tepe yöneticilerinden biri, yolda arabasıyla giderken hangi arabaların Toyota olduğunu artık kendisinin bile söyleyemediğini itiraf ediyormuş. Apple Bilgisayar yönetim kurulu başkanı John Sculley de kişisel bilgisayar (PC) sanayiinin Rocky 4 veya Baba 5 türünden dizilere dönüştüğünden şikâyet ediyor. Her iki sektörde de modeller hızla eskiyor; veya yenileniyor.
“Neler oluyor? 1980’lerde şirket hiyerarşilerinin üzerinden silindir gibi geçtik, Toplam Kalite Kontrolünü dillere pelesenk ettik ve ürün-geliştirme sürelerini akıllara durgunluk verecek ölçüde azalttık. Ne var ki, bütün bu devrimci değişimlere rağmen, bankalardan kimya şirketlerine kadar firmalar müşterilerine herkesin bildiği, her yerde göze çarpan ürünler sunabiliyor. Bu nasıl iş?”
Batıda şirketler o kadar etkin çalışır hale gelmişler ki, bugün çok özel bir şey geliştirenlerin marifeti, yarın daha güneş doğmadan başkalarınca taklit edilebiliyor. Dünya çapında rekabetin geçerli olduğu bugünün pazaryerinde, sürekli bir rekabetçi konuma sahip olmak neredeyse imkânsız. Peki, rekabetçi bir konum elde edilmesinin hiçbir ahahtarı yok mu artık?
“Anahtar, insanlardır”, diyor Tom Peters, “tutkulu, esnek, heyecanlı insanlar.”
